Когда человек думает, что ему не надо учиться, его жизнь застывает

Интервью с директором корпоративного обучения МШУ Сколково Денисом Конанчуком

Надя Макова: Обучение в Сколково кажется недосягаемым для многих молодых предпринимателей и специалистов из бизнес-сферы. Однако и эта мечта может стать реальной и для тех, кто не готов отдавать миллионы за обучение. CEO «Теории и практики» провела интервью с директором Департамента корпоративных программ МШУ Московской школы управления СКОЛКОВО Денисом Конанчуком и узнала, как из преподавателя стать директором одной из самых престижных бизнес-школ в мире, и что все-таки ценнее в Сколково — нетворкинг или экспертность.

Денис Конанчук

Директор Департамента корпоративных программ МШУ — Московская школа управления СКОЛКОВО

Надя Макова

CEO и управляющий партнер проекта «Теории и практики»

— Как ты нашел себя в образовании? Почему именно эта сфера?

— Это было не запланировано. Я начал преподавать в 18 лет во время учебы в университете, причем учил людей, которые были старше меня в два раза. Еще в школе я увлекался деловыми играми и симуляторами. В какой-то момент с коллегами мы нашли классный симулятор. До сих пор его помню — по управлению активами и пассивами банка. Это тогда был прорывной формат, все привыкли к лекциям, а тут игра. Когда мне было 18 лет, на базе этого симулятора мы начали учить банкиров. Сейчас это называется словом «фасилитация».

— Тебе 18 лет, ты приходишь в аудиторию, где сидит 20 серьезных дяденек, банкиров, финансистов, в два раза старше тебя. Как заставить их тебя воспринимать не каким-то аниматором, официантом, а внимательно слушать и выполнять то, что ты говоришь?

— Это интересный вопрос личной уверенности. Всегда есть комплекс самозванца, когда ты приходишь и пытаешься учить людей тому, в чем у тебя меньше опыта, чем у них. Это сложно. Но у нас были подготовленные установки, презентации, где мы рассказывали, что будем делать и как.

— Как ты считаешь, формат бизнес-игр может быть, условно, основным способом изучения какого-то предмета? Или это всегда little extra, которое должно быть надето на базу?

— Я думаю, что у любого формата есть свои ограничения. Мне казалось, когда я начал этим заниматься, что симуляторы — это весь мир, и они все заменят. В свое время про онлайн-обучение так говорили, помнишь? Нет, это довольно ограниченная технология. Что она позволяет делать? Увидеть большую картину. Возьмем тот же банк. Ты можешь долго изучать банковские риски, инвестиционные инструменты, клиентское поведение по отдельности. Симулятор дает все это в комплексе. То есть ты вынужден работать с высоким уровнем сложности, неопределенности и непонимания. А это очень похоже на то, что происходит в жизни.

— Как от фасилитации бизнес-игр попасть в «Сколково», причем на позицию академического директора, которая требует серьезной методологической подготовки?

— Это был огромный путь. Я фасилитировал бизнес-игры и преподавал стратегию в ВУЗе. Меня очень интересовали вопросы стратегии, я читал много научных работ, сам писал кейсы, статьи, мне уже было, чем поделиться. Мне повезло, у меня был наставник, который учился у Майкла Портера, мирового гуру по стратегии, я имел доступ практически к первоисточнику в этом плане. После этого мы запустили большой проект для студентов «Business Battle». Они управляли компаниями на симуляторе. 5 тысяч человек участвовали ежегодно со всей страны. Это был первый пример такого предпринимательского проекта в сфере образования (2006 г.). До 2010 года мы активно всем этим занимались. После этого я перешел в «Сколково» в команду Андрея Евгеньевича Волкова. Это первый ректор «Сколково», он меня позвал. И я стал заниматься консалтинговыми проектами, разработкой новых образовательных программ. Так я начал погружаться в методологию, начал поиск ответов на вопрос: «А как взрослые люди учатся на самом деле?»

— И как?

— Обучение взрослых немножко шире, чем педагогика. То, как учится взрослый человек — это не только, как он усваивает знания, это как он ощущает себя в момент обучения, что его драйвит, как он ставит новую цель, если этой цели у него нет. Мне кажется, это больше про жизнь.

— Самый яркий проект за 10 лет в Сколково?

— Проект создания исследовательского центра в сфере образования, сейчас он называется «Центр трансформации образования». Это центр, который занимался исследованиями и программами обучения в сфере университетского образования. Запустили Школу ректоров. Мы очень много увидели, чем живут на самом деле университеты, какие там проекты изменений возможны. Было много руководителей региональных и московских вузов. Это позволило еще больше погрузиться в предмет образовательного процесса.

— У меня сразу такой вопрос возникает, немного острый. Ты действительно считаешь, что 100% теоретик, условно, человек, который никогда внутри корпорации не запускал руками бизнес-процессы и не строил стратегию, может эффективно и всеобъемлюще этому процессу обучить других?

— А как это организовать, должно быть два преподавателя?

— Возможен первый вариант, когда два преподавателя одновременно в классе. Первый из академии, он долго изучал тему, писал исследовательские работы, защищал диссертации, второй — «профессор практики» из бизнеса, который понимает и отрасль, и свою функцию. Они конструируют курс, вместе выступают, один с теоретической точки зрения, другой — с практической. Но гораздо интереснее и, может быть, сложнее другой вариант, когда сам академический профессор начинает проводить много времени в консалтинге и получает практические знания на свою теоретическую базу.

Настоящий профессор мирового уровня — это не только академик, он обязан совмещать в себе несколько ролей. Первое — он должен быть хорошим исследователем, создавать новое знание. Второе — он должен понимать в практике и уметь говорить на языке бизнеса. И третье — он должен быть немножко актером. Ну, потому что хорошая образовательная программа — это всегда «перформанс».

— Когда берете практиков из бизнеса, успешных предпринимателей или управленцев, легко до них донести, что быть экспертом и передавать эту экспертизу — это вообще разные вещи?

— Это тяжело. Это длинный сложный путь для многих управленцев — преподавать. Мы им рассказываем, как вообще мир академий устроен, откуда знания появляются. Они начинают упражняться, мы просим их разработать свой первый короткий курс на 4 часа. Это уже не выступление на 2 часа. Есть большая разница: между тем, чтобы прийти красиво выступить на конференции и тем, как провести хороший курс. Разница между спикером и преподавателем — гигантская.

Потому что обучение взрослых — это не про то, чтобы им что-то рассказать, чего они не знали. Все обучение в бизнес-школах — «discussion-based». Это обучение через дискуссию. Когда задача преподавателя — не дать им правильный ответ или рассказать им какую-то «лучшую практику», а поставить правильный вопрос, инициировать дискуссию, чтобы слушатели начали обмениваться мнениями, давать варианты ответов и вместе находили правильный. Обучение взрослых — это про управление «полевым интеллектом», таким коллективным разумом. Как правильно выстроить этот процесс, диалог, чтобы все в нем поучаствовали, — это сложный момент. И этому можно научиться, только практикуясь.

— Миссия T&P — продвигать life long learning, непрерывное обучение. Обычному человеку, среднестатистическому, возраста 40 лет, у которого нормальная работа, стабильность, ему зачем учиться? И надо ли вообще?

— Мне кажется, если человек думает, что ему не надо учиться, его жизнь застывает. Наступает этап в жизни, где ты так или иначе упираешься в потолок или сталкиваешься с какой-либо сложной проблемой. Это может быть либо личная проблема, либо проблема в бизнесе, либо проблема профессионального роста. Например, очень много историй, которые я видел именно в бизнес-образовании, связаны с тем, что в бизнес-школу приходят уже состоявшиеся люди. Ты их спрашиваешь: «Зачем вы?» Они говорят: «Я понял, что мой главный жизненный проект, который я делал 20 лет, закончился. Когда мне было 20–25 лет, я хотел вот так-то расти и все, я всего достиг. И что дальше?». Людям становится скучно.

Главный драйвер запроса на непрерывное обучение — это любопытство и интерес.

В какой-то момент сама жизнь заставляет человека начать проявлять интерес или понять, что пора что-то менять. Потому что невозможно скучно становится.

Непрерывное обучение помогает находить смыслы в том, что ты видишь, и в том, что тебе говорят. Это про интеллект. И второе — про рефлексию. Про твою способность смотреть на себя и на ситуацию со стороны, анализировать то, что ты делаешь, зачем ты это делаешь, как ты это делаешь. Это то, что позволяет тебе постоянно развиваться.

— У тебя какой образовательный путь? Ты сейчас чему-то учишься?

— Для профессионалов в этой сфере — это очень больной вопрос. Я раньше учился мало. Думал, что в жизни надо самому найти ответ на любой вопрос. И обучение на практике — лучшее обучение в жизни. Вот такой был девиз. Но недавно я прослушал курсы в потрясающей школе, одной из моих любимых сейчас, в Амстердаме. Она называется THNK. Мне кажется, это прототип образования будущего. Она была создана двумя группами: ребятами, которые очень много работали в консалтинге, — это ребята, которые создавали студию «Pixar». Они собрались и начали практиковать подход, который называется «experiential learning», обучение на опыте. У них любой концепт, любое знание изучается дважды: сначала через тело, через какие-то упражнения. Они называют это «Eye openers». Условно говоря, ты должен прочувствовать концепт. А второй — тебе дают, собственно, кейсы, какие-то модели, теорию. И это все очень органично объединяется.

— Знаешь, есть такое предположение, и я, кстати, тоже его разделяю, что во всех новых, альтернативных, так скажем, experiential education сильный перекос как раз во впечатления и эмоции. В итоге часто получается перебор фана. Ты туда едешь, твой работодатель за тебя платит, и ты неделю в этом потрясающем феерическом состоянии приподнятости, ты такой весь креативный лидер. А потом приезжаешь домой, проходит неделя, тебя отпускает. И ты понимаешь, что новых навыков — ноль. Как сохранить баланс, чтобы в edutainment было не только entertainment?

— Мне кажется, это ключевой вопрос для современного образования. Мне очень нравится концепция автора книги «Экономика впечатлений» Джозефа Пайна. В ней он различает разные типы продуктов — «commodity», товары, услуги, впечатления, а верхний уровень — это трансформация.

— Это ведет к следующему вопросу про мотивацию к обучению, к тем самым изменениям. Что делать с людьми, которые приходят на обучение не по собственной воле, а которых отправляет суровый начальник? Суровый, но прогрессивный начальник. Он их отправил в топовую бизнес-школу, заплатил много денег, наверное, и сказал: «Давай». Что с такими, максимально немотивированными студентами делать?

— Мы это еще «на берегу» обговариваем с компаниями. Раньше было так, что на обучение присылают группу, которую назначили обучающимися, уровень мотивации стремится к нулю, и они все постоянно себе задают вопрос: «Зачем я здесь?». С такими работать очень сложно. Поэтому сейчас мы взяли за правило, что вместе корпорацией, с заказчиком отбираем людей на программы. У них есть один ключ, у нас есть второй ключ.

Важно понимать, что для бизнеса развитие команды — это не про «поучиться». Это инвестиции. К нам приходят компании, которые хотят развивать бизнес за счет своих людей. Они понимают, что если они просто назначат людей на программу, то эта инвестиция не сработает, они ничего не вернут. Если смотреть на наше обучение как на инвестицию, то ты обязан найти людей, которые хотят развиваться. У нас все программы, особенно корпоративные, связаны с повесткой развития компании. Прежде, чем запустить программу, мы проводим 2–3 месяца, интервьюируя всех замов, глав департаментов в попытке понять, а в чем у них ситуация, какие люди нужны для роста или трансформации компании, чему их учить.

— Давай немного про деньги. У многих предубеждение, что МШУ «Сколково» — это очень далеко, не только по локации, но и по финансам. Далеко, дорого, для избранных, миллион в месяц стоит и так далее. Обычный человек со средним уровнем заработка, но выдающимися способностями, он может каким-то образом попасть к вам на учебу?

— У нас есть обширная грантовая программа, гранты на MBA. Там многоступенчатый отбор. Есть инструменты оценки мотивации: мотивационное письмо, интервью с директором MBA-программы и так далее. Есть решение кейса или презентация своего проекта перед комиссией, в которую входят выпускники, профессора, программные менеджеры, грантодатели.

На осенний набор программы MBA более 60% студентов получили гранты. Это приличные деньги и важная история. Нам это позволило повысить конкурс в 10 раз и сделать программу селективной. Наша миссия — помочь талантливым людям стать успешнее. А успешным — счастливыми.

— Это будет, наверное, очень банальный вопрос, но будет странно тебе его не задать. Чему учиться? Что всегда пригодится? Python не говори только.

— Я скажу, что, главное, понять, кто ты такой.

— Как этому научиться?

— Этому нельзя научиться. Мне кажется, это путь. Иногда эту «компетенцию» называют осознанностью. Как она возникает, я тебе не скажу. У меня нет рецепта. Кто-то ходит, наблюдает за миром. Кто-то медитацией занимается. Кто-то приходит в бизнес-школу разговаривать с другими людьми, и рядом с профессором это понимает. Но вот суть — это понять, кто я, какая моя цель в этой жизни, и где мой горизонт? Каким горизонтом я мыслю? Мне кажется, это очень важные, ключевые вопросы, и найти ответы поможет непрерывное обучение.

— А если про что-то более прикладное. Куда пойти поучиться профессионально?

Надо идти учиться туда, где тебе раздвинут границы и покажут альтернативный мир, расширят твой горизонт

Этот рефрейминг, смена горизонтов — это мощнейшая вещь. На всех она по-разному сказывается. Но она дает инсайты и энергию, новые идеи. Поэтому много больших бизнес-школ говорят про тренды будущего, как все меняется и каким будет мир на самом деле.

— Куда пойти в Москве учиться, кроме Сколково?

— Я бы пошел в историю, которая на стыке дизайна, понимания клиента и основ бизнеса. Мне нравятся любые проекты, которые объединяют в себе несколько профессий или компетенций. Две ключевые компетенции, которые будет полезно развивать всем — это понимание поведения клиента и работа в гибких командах.

— Сейчас многие крупные корпорации запускают свои внутренние образовательные продукты, в том числе MBA. Какой у вас ответ будет на этот тренд? Они же теперь, получается, не к вам будут отправлять свои топ-команды, а у себя внутри учить.

— Нам попроще, в силу истории и ценового позиционирования. Когда думают про нас, выбирают между ведущей западной бизнес-школой и нами. В этом плане, поскольку мы довольно премиальная школа, нас впрямую не бомбят.

— В Сколково приходят за знаниями или за контактами? Ты же знаешь, что есть такое устойчивое предубеждение, что мало кто идет за знаниями, многие хотят с нужным человеком обменяться визитками, привлечь инвестиции, устроиться на работу и так далее. И за это и платят большие деньги.

— Как мы с тобой раньше говорили — платят за разное. Но сильный нетворкинг — это признак любой очень хорошей бизнес-школы. Это ее атрибут. Потому что при обучении в классе лишь процентов 50 — это то, что можно получить от профессора или эксперта. Все остальное зависит от группы, с которой ты учишься. И в этом плане важно, кто с тобой время проводит в классе.

Многие это называют «полезными контактами». Я считаю по-другому. Это вопрос про расширение круга доверия. Поскольку если ты закончил программу, такую же, как и другие выпускники до тебя несколько лет назад, ты разделяешь их ценности, вас объединяют общие знания и полученный опыт. Ты им начинаешь больше доверять. Они становятся более понятными и предсказуемыми. И это расширение круга доверия. С моей точки зрения доверие — это главный дефицит, который есть в стране и в мире. И за этим, а не за «нетворком» приходят в лучшие бизнес-школы.

— Повлияла. Был острый вопрос выживания: способна ли школа, университет, бизнес-школа, компания в условиях, когда физические контакты запрещены, перейти в цифру и сохранить своего клиента. Полгода держаться без очного обучения — не любая компания сможет. Это был первый водораздел. Не все смогли. Рынок, условно назовем это «рынком», немного очистился.

Второе. Ты начал задавать себе такие вопросы, которые не задавал до пандемии. Это вопросы стрессоустойчивости, многозадачности. Встал вопрос — где ты берешь энергию. Физически. Без смены людей, обстановки, локаций. Сейчас эти вопросы человеческого характера, мне кажется, встали в полный рост. И я думаю, что бизнес-школы будут на это сильно реагировать.

— Как?

— Работа с человеком как с личностью и с его командой. Во всех приличных бизнес-школах сегодня есть этот трек. Я вижу огромный спрос на такие программы как «LIFT», которую мы делаем совместно с IMD — «Leadership Identity Foundation and Transformation». Она про тебя. Про то, что для тебя ценно. Сегодня огромный идет запрос на себя. На работу с собой. Кто ты такой? Кем ты хочешь стать? Какие у тебя цели? Зачем ты все это делаешь? После пандемии это стало особенно остро.

— Как ты относишься к бизнес-литературе?

— Я могу назвать максимум 2 книги, которые мне понравились из тех, что я прочитал. В общей массе все поверхностно, банально. То, что мне более-менее понравилось за последние годы, это Джозеф Пайн, «Экономика впечатлений», и вторая — Дэйв Логан «Лидер и племя». Но это все спорная история.

— Почему спорная?

— Мне нравится на фоне всей этой беллетристики, что иногда возникают книги, за которыми стоит новый концепт. Например, «Стратегия голубого океана» — история нового концепта. Или книга «Конкуренция» Майкла Портера. Такие книги появляются раз в десятилетие. Но это то, что дает тебе новое понимание бизнеса.

— Новый виток.

— Еще у нас есть один обязательный фильм для всех студентов СКОЛКОВО, который мы смотрим. Название фильма — «Moneyball» («Человек, который изменил все»). Он про ситуации, которые мы очень любим. Про директора бейсбольной команды, которая была очень бедная, без ресурсов. Поменяв модель игры, он сделал ее очень успешной. Все мы играем в moneyball сегодня.

— Своих детей куда отдавать учиться, чтобы им обеспечить хорошее будущее? Чему они должны учиться?

— Там должно быть IT, театр и философский кружок.

— Спасибо.