Как руководителю определить, чему, как и когда обучать себя и своих сотрудников? артнер, Москва, e-xecutive.ru
Самое важное качество, которое необходимо сегодня тренировать топ-менеджеру — это способность воспринимать ожидания и особенности разных поколений. Современная экономика характеризуется существенным перекосом в область оказания услуг, товарное же производство уже не так интенсивно развивается. Сейчас все вертится вокруг услуг, кастомизации, человеческого общения и так далее. В такой среде фактор человеческого капитала все больше становится основной ценностью современного бизнеса.
При этом человеческий капитал – это не просто текущая стоимость человека, стоимость его навыков; это его потенциал. Ценность человеческого капитала определяется именно умением менеджмента высвобождать этот потенциал, направлять его в наиболее эффективное и перспективное русло — двигать человека по мотивационной, образовательной и карьерной линии.
Сейчас мы с вами коммуницируем с тремя поколениями. Это и разные мотивационные подходы, разная ментальность, даже разная деловая этика. От того, насколько современный руководитель умеет взаимодействовать с этими тремя поколениями, зависит будущая стоимость компании.
Как понять, чему и когда нужно обучать сотрудников
В сегодняшней практике существует несколько подходов, я расскажу о наиболее близком мне. У нас есть понятие «эталон» (golden sample) — некая типовая вакансия и образ типового представителя этой вакансии. Мы считаем его актуальным и стремимся его оцифровать — понять, что он из себя представляет с точки зрения набора компетенций (skill passport). Затем мы пытаемся спроектировать идеальный образ неизвестного нам сотрудника будущего, и видим, какие пробелы наблюдаются сейчас между компетенциями текущими и компетенциями будущими. Соответственно, наша задача состоит в том, чтобы закрыть эти пробелы с помощью образовательных траекторий, – спрогнозировать путь, который переведет человека из одного состояния в другое, целевое.
Универсальный набор навыков — реально?
Все меняется очень быстро. Поэтому необходимы абстракции — в случае с компетенциями у нас возникают так называемые мета-компетенции, например, деление на профессиональные навыки, необходимые для операционной и технической деятельности (hard skills) и коммуникативные навыки (soft skills). Дальше мы выявляем пробелы на более абстрактном уровне и так возникают некие междисциплинарные изменения: если условно вчера вас учили матстату и было понятно, зачем это нужно в бизнесе (например, вы аналитик в крупном банке, занимаетесь скорингом, поэтому вас учат матстату — очень понятная простая вещь), то сегодня вас уже учат не матстату, а учат математике вообще, рассчитывая, что нужные навыки вы уже отточите непосредственно на практике. То есть сама по себе функция обучения уже тоже становится более абстрактной. Все прикладное обучение сейчас переходит в сам рабочий процесс — понятие «непрерывное обучение» (life-long learning) плавно превращается в «обучение в процессе работы, карьерного пути» (work-long learning).
Поэтому основной акцент должен быть направлен на то, чтобы у вас были возможности для обучения, и ваши сотрудники были способны учиться. Но при этом, чему конкретно обучаться, вы определяете уже непосредственно в ходе работы. Набор требуемых навыков будет отличаться в зависимости от конкретной задачи и цели компании.
Современной экономике не интересен абстрактный специалист, ей нужен специалист с набором навыков работы в определенном сегменте рынка и над конкретными типами задач. Никак, кроме как через практику, это невозможно получить.
Коммуникативные навыки (soft skills) нужны все меньше и меньше. Целая плеяда бизнес-тренеров возникла, чтобы переучить колоссальное количество людей правильно коммуницировать между собой и закрыть пробелы советской школы. Процесс этот заканчивается, и шумиха вокруг soft skills становится менее актуальной. Более юные поколения не испытывают трудности в общении, так как родились в другой среде. Сегодня я бы говорил о важности и преимуществе развития у сотрудников профессиональных навыков (hard skills).
Главные задачи корпоративного обучения
На мой взгляд, основная задача корпоративного обучения — компенсирование недостатков системы высшего образования. Вузы — это предельно консервативная среда не только у нас, но и во всем мире. Те hard skills, что требуются для работы в современном мире, вузы не дают или дают с опозданием на пятнадцать лет. Поэтому сегодня корпоративные университеты должны сосредоточиться именно на обучении hard skills, доучивании и переквалификации.
Приведу пример: дядя Миша, бухгалтер, 50 лет. На рынке труда квалифицированных людей не так уж и много, поэтому эффективнее переучить дядю Мишу, чем искать нового сотрудника в условиях кадрового дефицита. Переучивать таких людей — очень интересное испытание, важная задача для крупного бизнеса. Чему учить? Работе с современным инструментарием.
Обучение молодого поколения: кругозор и любопытство
Возьмем тех, кому сейчас 23-30 — это люди, которые, в принципе, изначально работают в условиях новой экономики и воспринимают новую реальность, как единственную. Для них более важна самореализация, чем тем, кому 40 — им важна стабильность. Молодежь — они про fun, у них другие цели и свободы. При этом из вузов они выходят не очень адаптированные к экономике и экономическим реалиям. Как понять, что им нужно для эффективной работы, повышения специализации?
Во-первых, им необходимо развивать кругозор, потому что не понимая возможности, невозможно учиться. С одной стороны, возникновение интернета, упрощение доступа к информации в изрядной степени убило любопытство, то есть когда все доступно — нет любопытства. Раньше — пойди в Ленинскую библиотеку, запишись, сядь в читальный зал, вынести нельзя, сидишь конспектируешь. А сейчас сделай клик, и вот оно все — зачем вникать, когда можно прочитать в любой момент?
С другой стороны, современная школа и вуз плавно трансформировались в систему, результатом которой является знание ответа на тест. Это грустная история, потому что фактически вместо содержательной кооперации возникает соревновательность, причем соревновательность индивидуальная.
Получается забавнейшая история — у детей отсутствует любопытство при выстроенной конвейерным подходом верификации полученных знаний.
Кен Робинсон
И в результате сочетание первого и второго уничтожает саму по себе необходимость широкого кругозора: что-то познавать — вообще не нужно. Не в смысле, что они не хотят, а именно не нужно. Это свойство, заложенное в систему, и это общемировая проблема: есть такой ученый, сэр Кэн Робинсон, он очень много говорит о том, что любопытство — ключ к образованию будущего.
Одна из задач корпоративного обучения 20-30-летних — восстановление любопытства через кругозор.
Без любопытства нет развития
У вас нет любопытства, потому что в ваши радары не попадает нечто, достойное внимания: если вам туда накидать много интересного, то тогда есть шанс, что вы действительно начнете развиваться. Без любопытства в современном мире нет развития, и обучение, как элемент развития, тоже невозможно. Современным компаниям очень важно формировать вот этот самый кругозор, профессиональную пытливость у своих сотрудников. Я понимаю, что это выходит за рамки корпоративного обучения, но, к сожалению, спасение утопающих — дело рук самих утопающих.
Технически это выглядит следующим образом: компания так или иначе создает образовательный контент, который направлен, посвящен постепенному раскрытию интересных ей сфер.
От авторов сайта: деревья навыков широко используются в компьютерных играх, где персонажа надо «прокачать». Но в жизни происходит, собственно, то же самое. Разработка деревьев навыков — непростая, но очень важная задача.
Если вы фармацевтическая компания, вы потихонечку через практическое применение, визуализацию способов изготовления лекарственных препаратов, доходите до органической химии. Ваша основная задача — построить дерево навыков: через практику, через осязаемые вещи, которые можно пощупать руками, которые будут насколько интересны и настолько захватят вашу публику, что им захочется погружаться внутрь.
К сожалению, каких-то «волшебных пилюль» здесь нет и это – история, очень тесно связанная с корпоративной культурой и корпоративными ценностями. Поэтому самое эффективное, что может предпринять компания — создавать обучающие программы «под себя». Это не просто кастомизация, это full custom, от и до. В ходе нее становится прозрачным ваш бизнес, потому что вы фактически идете по вашим бизнес-процессам, расширяя их, и через создание образовательного контента можно даже находить недостатки в процессах и технологиях. Это очень полезное упражнение, оно относится к культуре управления знаниями.
Мы прошли большой путь с точки зрения образовательных технологий, передачи контента и так далее. Есть проблемы экстракции информации: как бы нам вытащить из нашего бизнеса и экспертов необходимые информационные кванты, понять и сгруппировать их. При этом важно, чтобы наши сотрудники были любопытствующими, заинтересованными. Это немного революционная, но правильная мысль — превращение education в edutainment, обучение через развлечение. И это превращение уже происходит на наших глазах.
Оставить комментарий