Моя задача состоит не в том, чтобы чему-то научить предпринимателей. Главное – систематизировать их знания, стимулировать к анализу и помогать делать выводы.

Александр Тильдиков, партнер, Москва, e-xecutive.ru

Я не считаю себя традиционным академическим преподавателем. Предприниматели, с которыми я работаю каждый день, знают о своем бизнесе в разы больше того, что может понять внешний человек. Поэтому было бы неправильно говорить: «Те стратегические инструменты, которые мы даем, должны привести вас к успеху». Никакая модель не расскажет предпринимателю, что делать. Моя задача состоит не в том, чтобы их чему-то научить. Главное систематизировать уже полученные знания, стимулировать к анализу и помогать делать выводы.

Также и традиционная программа для топ-менеджеров (финансы, управление персоналом) не подходит для собственников бизнеса, которые не мыслят функционально. Например, если бизнесмену нужны ботинки, он не думает, из какого каучука нужно сделать каблук? Он найдет сапожника, который сделает обувь так как надо.

Предприниматели люди практичные, им нужно сразу что-то применить в бизнесе, поэтому занятия должны быть интерактивными. Например, на своих занятиях я слушаю кейсы участников, пытаюсь разложить их ситуации с помощью стандартных инструментов, предлагая альтернативный взгляд. По итогам у слушателей должна остаться законченная мысль, выстроенный продукт, технология целиком. А значит, они смогут попробовать что-то улучшить в своей компании и сразу получить результат.

Эволюция представлений о бизнесе

До 1980-х годов бизнес занимался только одним – выпуском новых товаров. Именно тогда произошел бум новых товаров и новых марок.

Потом случился кризис перепроизводства, изменилась парадигма: люди не могли покупать столько, сколько производилось. Им просто не нужно было такое количество товаров. Рональд Рейган первым понял это и сформулировал новый принцип, чтобы перестать давать кредиты производителям и начинать давать их потребителям. Это привело к бурному развитию маркетинга. Производители были вынуждены прибегать к маркетинговым инструментам для привлечения к своим товарам потребителей, а значит, и их деньги. Все внимание переместилось на клиента и способы конкуренции за него.

Когда инструменты маркетинга перестали давать конкурентное преимущество, пришло время бизнес-моделей. Один из самых известных кейсов этого этапа – завоевание американского рынка японской компанией Toyota. У них была великолепная бизнес-модель, объединившая превосходство в производстве, экономичность и эффективность. Все стали считать, что успех – это правильные бизнес-модели, и, конечно, такая точка зрения перечеркивала все остальное.

Сейчас мы наблюдаем четвертую фазу. Предприниматели понимают, что все предыдущее – хороший инструментарий, но появилась еще и идея. Идея зарождается на рынке в конфликте. Ее источник – неудовлетворенность покупателя производителем, возможным конкурентом. Именно она создает клиента. Изучение таких конфликтов помогает вовремя, быстрее конкурентов сделать продукт, освоить новую нишу.

Именно эти четыре темы представляют подлинный интерес для предпринимателей, даже если сами они об этом еще не задумывались. Именно об этом нужно с ними говорить. Когда мы начали преподавать на основе этой схемы, предпринимателям стало интересно. Успешные компании, не обязательно крупные, все равно фокусируются на чем-то из этого набора, идут постепенно от одного к другому, по спирали обращают свое внимание на тот или иной аспект.

Непростые вопросы

Тема о конкурентном преимуществе у всех вызывает сложности. Многие предприниматели думают, что конкурентное преимущество точно есть. И оно действительно «какое-то» есть. Но когда просишь назвать его и наиболее сильные качества продукта, ответить не просто. Мы все воображаем себе не то, что есть в реальности. Я, например, считаю, что у меня здоровенные бицепсы, но подхожу к зеркалу и понимаю, что это не так. То же самое происходит и с предпринимателями.

Если задавать вопрос о финансовой модели, многие теряются с ответом. Хотя схема простая: товар — деньги — товар. Еще Карл Маркс писал, что никто по этой схеме разложить бизнес не может. Так и происходит. Никто не может сказать, что он конкретно продает, что является товаром. Мы начинаем разбираться с этим, и оказывается, что у всех – абсолютно разные мнения, кто чем занимается и что продает.

Например, у предпринимателя есть фитнес-центр. Он думает, что продает здоровье или занятия спортом с красивыми людьми. А на самом деле? Четкая фокусировка на этом вопросе дает очень важный результат. В случае с фитнесом начинаешь понимать, что покупают инфраструктуру и программы. Это позволяет дальше конструктивно думать о том, что можно сделать с первым и вторым. Кто-то понимает, что можно продавать не товары, а форматы торговли. То же самое происходит с конкуренцией.

Является ли «Сбербанк» конкурентом «Аэрофлота»? Да! Они конкурируют за кадры. Компании – сервисные, и кадры для них очень важны.

Общаясь с предпринимателями, выясняется, что клиентов «любят» все, но не знают как быть клиентоориентированными, кто эти клиенты, чего они хотят?

Ключевой клиент McDonald’s – дети до 14 лет. Именно поэтому McDonald’s никогда не проводит похороны и свадьбы, только детские дни рождения, у них нет спиртного. Они все сделают для своего ключевого клиента, а всем остальным будут рады в рамках своих возможностей.

Представление о ценностном предложении исходит из всех перечисленных частей, но часто оказывается, что их невозможно объединить в одно целое. Например, конкурентное преимущество РЖД – рельсы, продают они перевозку, но клиенты хотят перевозку и сервис. А у компании Apple все сходится. Конкурентное преимущество — дизайн и инновации, компания продает дизайн и инновации, клиент обращается в Apple за дизайном и инновациями.

Чтобы соединить эти части нужно либо менять ценностное предложение, либо целевую аудиторию, либо иначе использовать конкурентное преимущество. Когда предприниматель начинает осуществлять эту работу, все начинает работать по-другому.

Тему бизнес-модели невозможно понять без понимания карты, откуда и куда двигаются денежные средства и понимания ее эффективности. Оказывается, что эффективность не в сокращении затрат, а в том, чтобы все сбалансировать. Иногда предприниматели составляют бизнес-модель и с удивлением замечают, что из 100% выручки 20% тратится на основную деятельность, а 80% уходит в никуда.

Главное в таком обучении помогать участнику с навигацией, давать матрицу и другие инструменты, понимая, что у предпринимателя своя траектория жизни, не навязывать ему наши примеры. Посмотрите, как некоторые люди, которые совсем непохожи на других, делают просто великолепные вещи, великолепные бизнесы! Нужно тренировать у слушателей способность смотреть по-другому на то дело и на те ситуации, которые для них важны, развивать потенциал, который уже есть у предпринимателей.